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年收入4亿美金 Kabam CEO分享他眼中的“错误”与成长

发布时间:2019-12-04 18:14:36

当前位置: 企业新闻 年收入4亿美金 Kabam CEO分享他眼中的“错误”与成长 年收入4亿美金 Kabam CEO分享他眼中的“错误”与成长 来源:游戏陀螺2015-04-14 17时 游戏行业风云变化,很多时候需要领导者做出前瞻性的决定,而这些决定也会影响着公司发展。最近记者发现Kabam CEO Kevin Chou写的一篇博文,分享了Kabam 2014年收入达到4亿美金背后的心声。

在新纪录的背后,Kabam其实面临抉择:是保留仍在盈利且是行业一流的项目,还是收缩低利润率且跟整体业务策略相违背的业务。Kabam最终决定仍旧继续运营老牌热门游戏,但不再寻求新的合作并终止表现一般的游戏。Kevin Chou指出,处理好这个决定所带来的问题并不容易。以下是记者的编译:

有人认为“业绩不达标”是个错误,我不认同,如果是因为公司押注创新而导致业绩不达标这不能算是个错误。我“最好的错误”肯定也跟创新有关,尽管结果不是我们所期望的,但我不后悔。

Kabam是第一批专注于移动游戏的公司,于2009年创建,并以惊人的速度增长,2012年已开始盈利,2014年收入达到4亿美金。公司如此快速的增长得益于我们在关键时刻做出的几个大胆创新性决定:

1、当大家都在关注休闲游戏时,我们为Facebook上的核心玩家开发策略游戏;

2、当2010年App Store总收入还没到10亿美金时,我们开始投入移动游戏;

、当《愤怒的小鸟》《乡村度假》《神庙逃忙》位列榜首时,我们跟好莱坞合作,基于一系列高知名度的电影系列如《霍比特人》《教父》等,改编成同名电影游戏。

回归到201 年,我们推出第三方发行业务,专注于从有“免费游戏温床”的亚洲引进知名游戏。免费的商业模式率先出现在亚洲,且游戏也成为人们的消遣方式之一。亚洲的页游和手游与西方的完全不同,但很少有美国人或欧洲人愿意去了解他们不熟悉的美术和坡脚的翻译。当时我们认为我们可以对亚洲游戏进行本地化并配上西方市场接受的故事背景,这样,Kabam也将会是第一家成功为西方市场引入完全不同类型游戏的公司。

我们迅速采取了行动,任命一位后起之秀加入我们管理层队伍,并由他带领实行这个计划。我们组建了一个含分析、美术、研发,营销,制作人和翻译的团队,并成立了5000万美元开发者基金以吸引中国、日本和韩国的热门研发公司。这笔基金用来游戏本地化,主要是把亚洲很流行的花哨拥挤的画面和实时对抗的玩法修改成西方玩家更容易接受的简洁画面及回合制的玩法。除此之外,我们也会做其它几个事:

1、根据西方玩家的喜好来重新设计美术,比如把三国题材改成亚瑟王题材;

2、翻译,把中文、日文或韩文翻译成英语、德语、西语、法语或其它语言;

、修改游戏中技术层面的东西,以便游戏能在西方平台上运行;

4、支付系统本地化;

5、为玩家提供客服。

这些都是在总部旧金山完成,北京同事提供协助。

亚洲开发者的反馈不错,合作也火热。在12个月内,我们跟超过20家研发商签订了发行协议,横跨6种游戏类型 0款游戏。收入一开始少些,后面就越来越好,在第一年,我们就收回了初始投资资金且盈利了。

第二年却是另外个情景。运营层面上讲,我们有很扎实的基础,虽然文化、结构和技术上的问题在增加,但我们一 一都有应急措施。我们耐心、勤恳地应对着合同中折磨人的IP困扰 – 这个问题基本困扰着所有在亚洲做业务的西方人。虽然亚洲主导在线运营,但我们会多语言的同事也能处理在西方市场运营游戏的复杂情况。团队成员为了克服多次跨太平洋航班的疲累,根据北京时间来上班(在加州下午5点到凌晨 点)。

第三方发行业务发展顺利,但没达到2014年激进的预期收入目标。糟糕的是,游戏行业变化太快,增长也变的良莠不齐:以前流行的页游和手游增长都已放缓,而用户对具有主机游戏品质的AAA手游需求却在飙升。

我们预计这个趋势是在我们第一方业务中,并与2014年下半年开始专门开发AAA逼真手游。为了符合“精品、宏伟、大胆”的策略,我们减少了页游团队、取消或延迟游戏上线,我们不再投入第一方业务中的老牌游戏或最好也只能取得中规中矩排名的新项目。这样,我们专注于各种各样页游和手游的第三方发行团队与我们的核心策略发生了冲突。

我们不得不做出艰难的抉择:保留仍在盈利且是行业一流的项目,还是收缩低利润率且跟整体业务策略相违背的业务,我们选择了后者,仍旧继续运营老牌热门游戏,但不再寻求新的合作并终止表现一般的游戏。

处理好这个决定所带来的问题并不容易。你很难开口对合作伙伴说,我们要终止合作;更难的是要解散那些宝贵的员工(裁员是我工作中最不愿意看到的事)。不过第三方发行业务团队确实也尝试了很多之前没尝试过的,期间也学到了不少有价值的技能。

如果有机会,我还是会重新启动第三方发行业务。我相信对于某些公司来说,这是一个有潜力且可行的商业模式,只是目前并不适合Kabam。

即使大胆的创新以失败告终,强大的领导也不会却步。Elon Must, 是我的创新领导力的灵感导师,在他的猎鹰1号火箭第三次失败时,他都没有关闭公司;猎鹰9号坠毁在登陆驳船时,他也没绝望,相反,他发布了一个视频和自嘲的twitter信息。Reed Hastings在2011年,当他的Netflix流媒体DVD以失败告终时,他也没退休不干,相反,他更加认真,现在反过来看当初Reed是多么正确。最著名的是已故的Steve Jobs,他从没放弃他的热情,从最初电脑制作商扩大Apple品牌,售出7亿部iPhone手机和共有8亿iTunes账号,Steve的光辉将继续闪耀。

错误是那些你需要道歉的的事情;没有达成目标的创新都不是错误,它们是每个前瞻性领导应该拥抱的。

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